La Inteligencia Competitiva es una herramienta que realimenta continuamente a la Planificación Estratégica de cualquier organización.

Su objetivo es detectar señales de cambio, analizar tendencias, reacciones, estrategias de la competencia, nuevas amenazas, oportunidades, etc, de modo que el escenario competitivo esté siempre actualizado.

La Inteligencia Competitiva engloba y supera el concepto de Vigilancia Tecnológica, añadiéndole la dimensión económica o de negocio, por lo que en general en la práctica se habla de sistemas combinados de VT-IC.
Nos gusta pensar en la inteligencia competitiva como en la selección, colección, interpretación y distribución de información pública de importancia estratégica. De más está decir que existen otras definiciones de inteligencia competitiva. He aquí una muestra.

La inteligencia comercial [un término alternativo a la inteligencia competitiva] es la actividad de monitorear el entorno externo de la firma para obtener información relevante para el proceso de toma de decisiones de la compañía.
La inteligencia del competidor es el proceso analítico que transforma la inteligencia del competidor disgregada en conocimiento estratégico relevante, preciso y utilizable acerca de competidores, posición, rendimiento, capacidades e intenciones.
La inteligencia competitiva es una forma de pensar.
La IC utiliza fuentes públicas para localizar y desarrollar información acerca de competición y competidores.
La inteligencia del competidor es una “información altamente específica y oportuna acerca de una corporación”.
El objetivo de la inteligencia del competidor no es robar los secretos comerciales de un competidor u otra propiedad privada, sino reunir de forma sistemática y abierta (es decir, legal) una amplia gama de información que una vez colada y analizada suministra un mayor entendimiento de la estructura, cultura, comportamiento, capacidades y debilidades de la firma de un competidor.
Pero las definiciones, para parafrasear a Samuel Johnson, son como los relojes, y ninguna es demasiado precisa. Es cierto, practicamos la inteligencia competitiva abiertamente, pero preferiríamos que la compañía que investigamos permaneciera en la oscuridad. (La sorpresa no es poca cosa en la competencia.) También es cierto que generalmente digerimos, analizamos y arreglamos el material en nuestros informes, pero a veces, al igual que cuando buscamos en una base de datos que presenta números de producción durante diez años en forma de reporte acerca de un determinado producto, el análisis y la digestión tal vez puedan simplemente estar dorando la píldora. El corazón de la cuestión a veces simplemente se encuentra en los números o en los hechos sin analizar. Es cierto que a veces necesitamos una amplia gama de material acerca de una amplia gama de funciones corporativas, pero a veces se necesita una pieza de información muy precisa, (¿Qué tipo de maquinaria utilizan en esa planta?) Y es cierto que sólo usamos información de acceso público, pero a veces a nuestro cliente le gustaría saber el color de la ropa interior del CEO, y, con el perdón de la palabra, también nos gustaría responderle eso a nuestro cliente. A veces, sin embargo, el color de la ropa interior se vuelve conocido.

La inteligencia competitiva corporativa, ¿guarda alguna semejanza con el trabajo de inteligencia hecho por la CIA, o en las novelas de John le Carré? Es ridículo negar que hay semejanzas. Hasta el punto que ambas requieren sondear el entorno para obtener información que podría herir o ayudar a la organización del cliente, sí, son parecidas. En ambos casos, ya sea que se trabaje para una corporación o para el gobierno, la caza de información es interesante y apasionante, al igual que cumplirle al cliente lo es. Ambas requieren la selección, colección, interpretación y distribución de la información. Más allá de esto, las similitudes se desvanecen. Los proyectos en IC a veces pueden sentirse como si fueran asuntos de vida o muerte, pero no lo son. No en realidad. Se sabe que la CIA y otras agencias de inteligencia del gobierno han trabajado fuera de la ley. La inteligencia corporativa competitiva o comercial no opera de esta forma.

¡La inteligencia competitiva no tiene nada que ver con el espionaje!

La IC, como veremos aquí, no utiliza métodos ilícitos o ilegales para lograr sus objetivos.

Algunas metas comunes de la inteligencia competitiva:

• Detectar amenazas competitivas
• Eliminar o disminuir sorpresas
• Mejorar la ventaja competitiva disminuyendo el tiempo de reacción
• Encontrar nuevas oportunidades

La inteligencia competitiva tiene un alcance tan grande que puede utilizar información relacionada con casi cualquier producto o actividad, o información acerca de tendencias o temas recientes de la industria (las compañías de embalaje siguen constantemente los cambios en las regulaciones ambientales), o lo que se dice acerca de tendencias geopolíticas (por ejemplo, actualmente el 30% de todo el material de la industria aeronáutica se vende a compañías de la cuenca del Pacífico). La IC puede estar impulsada por algo que parece tan mundano como la necesidad de un perfil biográfico de un ejecutivo recientemente contratado, o algo tan importante como la noticia de que un competidor del acero está realizando importantes inversiones en I&D en cerámica y electrónicos. Incluso puede ser la sospecha de que un futuro competidor en una industria no relacionada muy pronto amenazará a la corporación mediante nueva tecnología.

Un futuro competidor de la Royal Typewriter Company fue introducido por un par de jóvenes, Steve Jobs y Steve Wozniak, que ingeniosamente soldaron una colección de microchips, cables y un tubo de rayos catódicos en una suerte de computadora-columpio en su garage de California. Lo que surgió de este juego casero fue la computadora Apple. El trabajo de Steve Jobs y Steve Wozniak en la computadora doméstica comenzó una industria que iba a darle nueva forma al negocio de las máquinas de escribir, y a muchos otros negocios también, de manera profunda durante los años subsiguientes. (Luego, cuando IBM decidió que Apple había definido el mercado para su PC, al seguir el ejemplo de Apple el negocio de IBM cambió definitivamente). Una futura amenaza tecnológica al tubo vacío fue el microchip, y un futuro competidor del negocio de los coches de paseo fue el automóvil de Henry Ford. La pregunta es: si son industrias no relacionadas, ¿cómo encontrarlas antes de que sea demasiado tarde?

Algunos de estos futuros competidores aparecerán en la superficie, donde una buena dirección con un análisis competitivo sólido puede advertirlos a tiempo, y maniobrar a su alrededor; otros aparecerán como un iceberg, en silencio, con el 90% de su masa debajo de la superficie del agua, donde pueden hacer más daño. En algunos casos, la visión y la habilidad de ver lo que se acerca son inútiles. “No nos preocupemos, esos pequeños autos no son lo que los estadounidenses quieren comprar”, es el caso de Detroit avistando el iceberg competitivo allá por 1960 y no reaccionando por treinta años. Es posible que los fabricantes de autos de Detroit nunca sean capaces de competir con la calidad de los autos japoneses y europeos. Un periodista observó que la personalidad institucional de los fabricantes de autos de Detroit es tan dominante y fuerte, que la única manera de que puedan cambiar su manera de pensar es si se mudan a otra parte del país. “Envíen a una persona joven, brillante y llena de ideas a Detroit y en seis meses él o ella estará pensando y hablando igual que todos. Estos son buenos autos americanos, y eso es justo lo que nuestro cliente quiere”.

Los fabricantes japoneses de cámaras fotográficas recientemente han presentado cámaras que utilizan medios magnéticos en vez de película fotosensible. (Las fotografías capturadas digitalmente se ven en monitores de video (TV), algo que los fabricantes de proyectores de diapositivas deberían haber identificado hace algún tiempo, y deberían haber incluido en sus escaneos sistemáticos de competidores, junto con los productos de los otros productores de proyectores de diapositivas). Eastman Kodak fácilmente podrá suministrar discos de almacenamiento magnéticos para estas cámaras, así como Fuji, 3M y muchos otros fabricantes, pero eventualmente enviarán sus proyectores de diapositivas al Smithsonian, donde se verán solamente como curiosidades. Eastman Kodak puede o no querer competir con monitores de video (la tecnología de reemplazo para el visor y el proyector de diapositivas) contra Sony, Panasonic y muchos otros afianzados fabricantes extranjeros de electrónicos. Mucha de la tecnología y capacidad de producción de electrodomésticos parece haberse perdido en Japón y en la cuenca del Pacífico. Tal capacidad puede haberse perdido permanentemente en los Estados Unidos, a menos que los estudios actuales sobre televisión HD (de alta definición, por sus siglas en inglés) digital nos brinde una nueva entrada al mercado de los electrodomésticos.

No todas las compañías, no importa cuán grandes y poderosas, entienden adecuadamente la naturaleza de su propio negocio, o su base de consumidores. Tampoco todas las compañías o divisiones entienden siempre o actúan de acuerdo a sus mejores intereses. Sin la visión autorizada por tal entendimiento, ninguna IC ayudará a evitar lo inevitable. Sin tal entendimiento, las amenazas no se pueden ver por lo que son, si es que se pueden ver. La inteligencia competitiva, de muchas maneras, es exactamente esto: percibir amenazas y formas de conseguir la información necesaria una vez que la amenaza es percibida de alguna manera.

¿Quién practica la inteligencia competitiva?

Aquellos que trabajan en IC van desde bibliotecarios públicos, legales o corporativos y analistas de centros de información, hasta personal de dirección, especialistas en datos financieros, personas en desarrollo comercial y planificadores estratégicos, a ex-agentes de la CIA y personal de inteligencia militar retirado, especialistas en información y académicos. (Uno de los autores de este libro, John Moorhead, es un ex-oficial de Inteligencia Naval de los Estados Unidos). Muchos de los que la practican a nivel corporativo, de acuerdo a una encuesta realizada por The Conference Board, son directores de marketing o gerentes de investigación de marketing. Parece que en este punto del progreso de evolución de la IC, para citar a Lawrence de Arabia, “nada está escrito”.

Fuera de las agencias que realizan trabajos de inteligencia competitiva se encuentra toda la gama desde ciertas firmas de relaciones públicas y los brazos consultores de firmas de comunicación y asuntos públicos a jóvenes compañías dedicadas al análisis del competidor e investigación industrial.

La inteligencia competitiva hace muy poco que ha emergido como un campo distintivo de esfuerzo. Sólo una asociación, la recientemente formada Society of Competitive Intelligence Professionals (Sociedad de Profesionales de la Inteligencia Competitiva), existe ahora para servir a este campo directamente, pero un número de otras, tales como la Information Industry Association (Asociación de Industrias de la Información), el Planning Forum (Foro de Planificación) y tal vez incluso la American Marketing Association (Asociación de Marketing Estadounidense) y la Special Library Association (Asociación de Bibliotecas Especiales) sirven a algunos intereses relacionados y necesidades de información superpuestas.

Cada disciplina, no importa cuán antigua o reciente, posee escuelas de pensamiento, gurúes, creencias que valoran, tabúes, etc. Las nuevas simplemente tienen menos equipaje. Más adelante veremos a los gurúes, o autores de palabras clave. Ya hemos hablado del tabú en contra de usar recursos de información poco legítimos. También existe un mandamiento acerca de ser ético en la búsqueda de la información. En el nivel práctico, o “nivel de escuelas de pensamiento”, sobresalen tres grupos de especialistas de IC reconocidos.

El primer grupo sostiene que la interpretación y el análisis son actividades esenciales en IC. “Es claramente posible”, como dijo una vez un profesor de medición estadística, “mentir con los números, pero es mucho más fácil mentir sin ellos”. La pregunta aquí es: ¿poseen validez y seriedad nuestras herramientas de análisis, y cuál es el dispositivo o matriz que comunicará más fácilmente las complejidades de una industria o posición corporativa en relación con sus corporaciones pares?

El segundo grupo sostiene que la caza, recolección y ubicación de información fiable es una actividad esencial. La pregunta aquí es cómo mantenerse al día con la proliferación de bases de datos, recursos impresos (libros, revistas e informes), y cómo mantenerse al día con los procedimientos para conseguir información que no se encuentra publicada. (Ubicar y solicitar un documento o un registro de un archivo del gobierno requiere cierta fineza, incluso cuando uno está siendo abierto y ético).

Un tercer grupo cree que la recolección de información válida/fiable y su análisis son igualmente importantes. Si una de estas dos actividades se ve débil o disminuida, la otra probablemente tendrá fallas.

Se entiende que la información sin procesar o el traspaso de datos poseen una utilidad limitada, y usualmente no son un producto que se le da al cliente. Los datos y casi cualquier tipo de información generalmente necesitan ser integrados y analizados en un documento que esté bien organizado y que se pueda leer e interpretar fácilmente. Los gráficos, las tablas y los cuadros a menudo son ayudas comunicacionales útiles.

Al mismo tiempo, si uno no sabe las clases de información que se pueden encontrar durante el proceso de caza y recolección (ya sea electrónicamente o impreso) uno no puede formular las preguntas correctas. Por ejemplo, PIERS, una base de datos del Journal of Commerce (que tendrá unos 100 años) con datos sobre importaciones/exportaciones, ahora se encuentra disponible en el servicio de entrada a la base de datos DIALOG, y le permite al investigador rastrear el movimiento de materiales de importación/exportación desde una compañía hasta otra compañía ubicada en el extranjero.

El sólo hecho de conocer este recurso llevaría a un gerente a preguntar (en un mundo legítimo y legal) “¿Qué productos o materiales se han enviado desde la compañía X el año pasado?”

Si no se puede esperar que la dirección formule las preguntas correctas acerca del entorno competitivo sin entender los tipos de información que modelan ese entorno, ¿qué significa esto para la IC?

Significa campañas y programas para informar y educar a la dirección. Una dirección corporativa que ha dado el primer paso en la dirección correcta para establecer una función de IC, pero que ahora necesita entender qué clases de información se pueden encontrar. Sin tanto proselitismo, como mínimo, la inteligencia competitiva no será lo suficientemente utilizada; en el peor de los casos, el programa de IC sufrirá una muerte prematura e injustificada.